Viimeisen vuosikymmenen aikana rakennusalalla on tehty paljon tuottavuuden kehittämiseen tähtäävää kehitystyötä. Erityisesti integroiduissa projektitoteutuksissa on otettu käyttöön erilaisia työkaluja ja menetelmiä, kuten tahtituotantoa, lean-rakentamista, big room-toimintaa, digitaalista tilannekuvaa ja tiedolla johtamista. Niiden käyttö on hyvien tulosten ansiosta vakiintunut ainakin yhteistoiminnallisissa hankkeissa. Alan kärkihankkeissa, kuten Laakson yhteissairaalassa, menetelmiä on sovellettu jo kehitysvaiheesta alkaen, ja niiden avulla on sitoutettu osapuolet alihankkijoita myöten yhteisiin tavoitteisiin ja toimintatapoihin.
Vaikka alalla on tapahtunut hyvää kehitystä ja läpimurtoja on tehty, saavutukset ovat olleet pistemäisiä eli projektikohtaisia ja hyvin henkilöriippuvaisia. Valitettavan harvassa ovat laajemmat, tilaaja- tai palveluntuottajakohtaiset kehitysohjelmat, jotka veisivät alaa kokonaisuutena systemaattisesti eteenpäin. Jotta systemaattista kehitystä saadaan aikaan, on tilaajien ja palveluntuottajien nostettava tavoitetasoa. Tuottavuuden parantamisen tavoitteet on asettava ensin strategisella tasolla ja sen jälkeen alettava systemaattisesti viedä niitä koko projektisalkkuun.
Rimaa on nostettava projekti projektilta esimerkiksi läpimenoaikojen suhteen. Jotta tähän on mahdollista päästä, on henkilöstöä valmennettava systemaattisesti johdosta alihankkijoihin. Allianssihankkeiden kokemukset osoittavat, että muutos on matka ja valmennusta tarvitaan huomattavan paljon. Kriisien ja kiireen iskiessä ihmisillä on taipumus palata vanhoihin tuttuihin toimintatapoihin.
Projektisalkun avulla hallitaan ja kehitetään systemaattisesti koko projektikantaa
Projektisalkku viittaa yleisesti niihin prosesseihin, menetelmiin ja teknologioihin, jotka liittyvät tilaajan tai yrityksen koko projektikannan hallintaan. Visonin executive advisor Harri Kailasalon mukaan seuraava askel yritysten kehittämisessä on soveltaa isoissa hankkeissa ja alliansseissa opittuja menetelmiä yrityskohtaisen projektisalkun kehittämisen hallintaan.
”Tiedolla johtamisesta oikean ja reaaliaikaisen tilannekuvan avulla on saatu erinomaisia tuloksia alliansseissa. Nostamalla näitä menettelyitä sovellettuna koko projektisalkun hallintaan, on mahdollista saada aikaan systemaattinen jatkuvan parantamisen johtamismenettely”, Kailasalo toteaa.
Rakennushankkeita johdetaan, joko hyvin tai huonosti, tiedolla. Hyvä tiedolla johtaminen on visuaalista ja perustuu reaaliaikaiseen tilannekuvaan. Se onnistuu tarkoituksenmukaisesti silloin, kun oikea ja laadultaan paras mahdollinen tieto on ajantasaisesti käytössä relevantilla osalla projektiorganisaatiota. Lisäksi osapuolten täytyy osata ja haluta hyödyntää tietoa ongelmanratkaisussa ja päätöksenteossa yhteisten pelisääntöjen mukaisesti.
Projektisalkun jatkuvan kehittäminen edellytyksenä on, että ydinprosessit määritellään, kuvataan ja yhtenäistetään. Vaikka tilaajalla tai palveluntuottajalla olisi salkussaan hyvinkin erilaisia projekteja esimerkiksi infrasta asuntotuotantoon, prosessit ovat loppujen lopuksi samoja.
Resursseja pitäisi kohdistaa kehitystyöhön nimenomaan nyt, kun rakentaminen seisoo
Kailasalon mukaan kasvavien kaupunkien rakentamistarpeet eivät ole kadonneet mihinkään ja rakennusalan alhon aikana olisi hyvä hetki tehdä isojakin kehittämisliikkeitä yritystasolla.
”Sitten kun markkina lähtee taas vetämään, uusille rakennuksille on kysyntää ja sen lisäksi niillä on myös uusia haasteita, kuten uudet vihreään siirtymään liittyvät tavoitteet. Siinä vaiheessa valmius esimerkiksi resurssien tehokkaaseen hyödyntämiseen, nopeimpiin läpimenoaikoihin ja hukan minimointiin korostuu. Projektisalkun avulla johtaminen on tulevaisuutta”, Kailasalo kertoo.
Rakennusalan murrostilanne on rohkeiden tilaajien ja rakennusliikkeiden mahdollisuus käynnistää todellinen kehitys ja ottaa harppaus kohti tulevaisuuden kärkitekijöiden asemaa. Lähes kaikki isot rakennusliikkeet ovat olleet mukana yhteistoiminnallisissa hankkeissa, joissa tahtia, tilannekuvaa tai lean-rakentamisen menetelmiä on hyödynnetty. Muutos pistemäisestä kehittämisestä kohti yrityskohtaista kehitystyötä lähtee nimenomaan yritysjohdosta, jonka täytyy ymmärtää kehittämisen ja henkilöstön valmentamisen arvo – ja tarttua rohkeasti haasteeseen muuttaa toimintakulttuuria.
”Pitkäjänteinen systemaattinen parantaminen on mahdollista siinä vaiheessa, kun salkun systemaattinen johtaminen on hallinnassa ja yrityksessä otetaan käyttöön esimerkiksi lean-rakentamisen periaatteet. Tavoiterimaa aletaan vähitellen asettamaan korkeammalle ja valmentamaan porukkaa riman ylitykseen. Sitten kun rima on ylitetty, sitä nostetaan taas vähän lisää ja niin edelleen”, Kailasalo sanoo.
